20世纪50年代，跨国公司中80%的员工为欧美毕业生。而到了2000年，1.15亿的毕业生中，有50%来自于亚洲。

　　过去，一些大型跨国企业对于人才的招募简直可谓“垄断”。现在，与本土的一些企业相比，跨国公司在吸引人才上面仍然具有一定的吸引力，但是已经远不如从前。尤其是当公司需要来自新兴市场的尖端人才，或是本土企业希望增加劳动力市场价值链时，跨国公司便不得不与人分享劳动力。

　　劳动力成本问题已经逐渐被视为一个备受社会广泛关注的议题，这样的情况同样发生在低劳动力成本市场，例如主要提供工业制造的中国和越南，以及主要提供服务的印度和菲律宾。

　　与此同时，NGO以及国际媒体对人权的重视对企业造成很大压力，加之劳工权益保障的冲突由于受到当地民众和ZF的关注而出现越演越烈的趋势之时，企业不得不开始积极履行劳动保障方面的责任。

　　劳工权益的挑战同样为公司的经营、道德和信誉带来风险。现在，越来越多的社会责任投资者开始关注公司在这个领域的表现。

　　尽管这样，调查显示仅有很小一部分的企业制定、采取了长效的政策和管理机制来解决这方面的问题。尤其是在子公司和分支机构，劳工权益的政策更加难以保证。

　　将薪酬制度“本土化”

　　拉法基在全球76个国家拥有超过9万名员工，公司制定了一个大概的薪酬制度。由于拉法基的公司遍布全球多个国家，而每个国家的薪资水平无法统一，所以拉法基制定的这个统一的薪酬制度更多是针对管理层而言。

　　“严格意义上讲，拉法基并没有制定出一个国际化薪酬制度。”据拉法基薪酬管理负责人ThomasBork介绍，基本工资的制定是根据员工的职责、技能以及个人素质来确定的。在同一个国家，不同的经理层的岗位工资看起来似乎更符合所谓的“国际标准”，因为经理层的工资是由总部商讨决议的。而至于非管理岗位的工资，则是根据具体的岗位类别、跟当地工会组织的协商结果以及当地法律要求综合考量制定的。如果当地没有劳工薪水的制定政策，我们就根据拉法基自己的评价系统和制定标准予以制定。

　　在所有国家，拉法基都建立了鼓励广泛参与的分红制度。公司600个最为重要的管理岗位的分红分为三个方面：1/3取决于个人工作表现;1/3取决于所在公司的经济状况;剩下的1/3则取决于所在团队的工作表现。

　　个人工作表现的构成包括是否发生过工伤事故，审计或是程序是否合规等。公司还会根据各种考核结果对个人工作表现做出综合评价。